Mô hình bán lẻ mới trong thời kì 4.0 (Phần 2)

Từ việc nghiên cứu mô hình kinh doanh và mô hình hoạt động của ngành bán lẻ(Phần 1) thì ở đây chúng ta tiếp tục nghiên cứu sâu hơn về mô hình bán lẻ mới trong thời kỳ 4.0. Kinh nghiệm quốc tế từ Amazon.com (Mỹ) và HEMA (Trung Quốc) sau đó đưa ra bài học kinh nghiệm cho các nhà bán lẻ tại Việt Nam.

Mô hình bán lẻ mới trong thời kỳ 4.0

Các nhà bán lẻ cần phải tương tác với sự biến đổi của công nghệ, nhu cầu khách hàng, thị trường, lực lượng bán, khả năng kiểm soát tài chính và khả năng quản trị nếu không thì rất khó có thể tồn tại trong một môi trường có sự thay đổi quá nhanh và đầy thử thách, khó khăn như thời kỳ công nghiệp lần thứ tư (4.0) kèm theo bối cảnh Covid-19 đầy biến động khó lường, tác động nghiêm trọng đến cả nhà bán lẻ lẫn người tiêu dùng. Trừ những nhà bán lẻ lớn và dẫn đầu thị trường thì mới có thể ứng dụng và sáng tạo những công nghệ (bao gồm phần cứng và phần mềm) mới và chủ động thay đổi chiến lược của họ, còn các nhà bán lẻ nhỏ hoặc yếu hơn thì không có khả năng tài chính và kinh nghiệm ứng dụng các công nghệ mới, chưa kể đến mô hình kinh doanh chậm hích ứng với bối cảnh mới.

Tuy nhiên, sự chuyển đổi số thành công không phải tự nhiên mà có, chúng cần thời gian, sự cam kết và những thay đổi quan trọng trọng chiến lược kinh doanh, mô hình kinh doanh và hoạt động kinh doanh. Nếu một nhà bán lẻ có chiến lược kinh doanh tốt thì chiến lược đó cũng không thể hoạt động tốt và hiệu quả nếu như không có những thay đổi trong mô hình kinh doanh và mô hình hoạt động. Để mô tả cấu trúc mô hình hoạt động bán lẻ mới, các doanh nghiệp có thể xem xét một hình minh họa dưới đây.

Mô hình và chiến lược thích nghi hóa của các nhà bán lẻ mới trong thời kỳ 4.0 & Covid-19

1.Xu hướng và Khách hàng

Các nhà bán lẻ hoạt động với mô hình mới trong bối cảnh mới cần nhận ra các xu hướng tiêu dùng hiện tại và xu hướng tiêu dùng trong tương lai gần. Cần tập trung các chiến lược kinh doanh phục vụ khách hàng trước tiên, trọng tâm vào khách hàng.

Các doanh nghiệp bán lẻ cần suy nghĩ sâu sắc về các giá trị mới dành cho khách hàng sớm nhận ra các xu hướng, phục vụ các xu hướng này nhanh chóng nhờ vào các yếu tố công nghệ (thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu, phân tích khách hàng, phân tích thị trường, phân tích lực lượng bán, khả năng tài chính và mô hình quản trị). Tiếp theo là các nhà bán lẻ kiểu mới cần phải đưa ra nhiều thử nghiệm khác nhau và sẵn sàng trả chi phí nhiều hơn cho các thử nghiệm theo chiến lược thử sai tìm đúng để học hỏi và quản trị nhanh nhất về các xu hướng và hành vi tiêu dùng của khách hàng. Nếu không, các nhà bán lẻ kiểu mới trong thời đại mới sẽ phải trả giá bằng chính thị phần và cơ hội kinh doanh của mình.

2. Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của các nhà bán lẻ phải trả lời cho câu hỏi tương lai họ muốn trở thành nhà bán lẻ như thế nào, có những mục tiêu cụ thể nào, hành động cụ thể nào để có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đó.

Cụ thể như họ có thể phân chia chiến lược thành các cấp bậc khác nhau, thành các chức năng và bộ phận khác nhau. Họ có thể quyết định các chiến lược liên quan đến chuyển đổi số, phát triển lực lượng bán, tập trung vào trải nghiệm khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm, phát hiện nhanh các xu hướng… Ví dụ như nhà bán lẻ có thể phải thuê thêm các nhân sự cao cấp trong lĩnh vực phân tích dữ liệu, nhân sự công nghệ thông tin, nhân sự marketing cao cấp để làm hài lòng và gia tăng trải nghiệm khách hàng.

3.Mô hình kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh yêu cầu có sự thay đổi nhanh và có hiệu quả ở mô hình kinh doanh. Các nhà bán lẻ phải có kế hoạch tạo ra doanh số tốt và lợi nhuận tốt bằng cách nào, bằng sản phẩm/ dịch vụ gì, làm sao để bán thêm, bán chéo cho khách hàng, làm sao để gia tăng lòng trung thành của khách hàng. Mô hình kinh doanh bao gồm hai phần: phần đầu tiên là bao gồm các hoạt động nghiên cứu, phát triển và thực hiện chế tạo hoặc làm sao để có sản phẩm hoặc dịch vụ để phục vụ khách hàng; phần thứ hai là các hoạt động trước – trong và sau bán hàng cho khách hàng liên quan đến chính sản phẩm hoặc dịch vụ đó. Các hoạt động này bao gồm kênh phân phối, kênh bán hàng, kênh tiếp xúc và chăm sóc khách hàng, các dịch vụ hỗ trợ sau bán… Mô hình kinh doanh phải thay đổi theo xu hướng khách hàng, lấy khách hàng làm trọng tâm, có khả năng tung ra những sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng chưa từng biết đến hoặc hiện tại chưa có nhu cầu.

Hình 4: Mô hình kinh doanh mới của hãng Apple Inc (Mỹ)

Nguồn: https://www.garyfox.co/apple-business-model/

4.Mô hình hoạt động

Theo một báo cáo hãng nghiên cứu thị trường eMarketer, hiện nay chỉ có khoảng 10% các nhà bán lẻ đang thực hiện thay đổi chiến lược kinh doanh trong đó thay đổi đáng kể về mô hình hoạt động. Báo cáo này cũng cho biết, cần phải thúc đẩy nhanh hơn nữa sự thay đổi về mô hình hoạt động. Mô hình hoạt động của các nhà bán lẻ mới cần tập trung vào lực lượng bán, đào tạo các kỹ năng và nhận thức tốt cho lực lượng bán, tổ chức lượng bán theo hướng đơn giản, đa nhiệm và phản ứng nhanh với nhu cầu của khách hàng, xu hướng và hành vi mua hàng; xây dựng các quy trình tự động hóa và robot hóa, phần mềm hóa để tăng tốc độ và tăng hiệu quả chất lượng; đánh giá và quản trị hiệu quả (KPIs) theo thời gian thực; kiểm soát rủi ro về tài chính và quản trị bằng các công cụ phần mềm và chuyên gia phân tích, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và quản trị vận hành các bộ phận khác nhau trong hệ thống.

Ví dụ tham khảo về mô hình hoạt động của Apple Inc (Mỹ) năm 2020

STTCÁC BỘ PHẬN QUAN TRỌNGCÁC HOẠT ĐỘNG QUAN TRỌNGCÁC NGUỒN LỰC QUAN TRỌNGĐỊNH VỊ GIÁ TRỊQUAN HỆ KHÁCH HÀNGPHÂN ĐOẠN KHÁCH HÀNGCẤU TRÚC CHI PHÍCẤU TRÚC DOANH THU
1Các nhà sản xuất phần cứngNghiên cứu và phát triểnKỹ năng quản trịHệ sinh thái AppleKhách hàng tự phục vụKhách hàng doanh nghiệpChi phí sản xuấtDoanh thu từ sản phẩm (iPhone, iWatch, iMac, Macbook, Apple TV…)
2Các nhà phát triển ứng dụngThiết kếNguồn tài nguyên con người (nhân sự)Thiết kế sáng tạoDịch vụ hỗ trợ khách hàngKhách hàng cá nhânChi phí phân phốiDoanh thu từ dịch vụ (iCloud, Music, Apple TV, Game, App…)
3Các công ty viễn thôngBán hàng và MarketingTài chínhCông nghệ và tính năng sáng tạo vượt trộiTrợ lý ảoNgười dùng dịch vụChi phí bán hàng và marketing Cổ phiếu
4Sản xuất media (phim, video, hình ảnh, âm nhạc)Thương hiệuThương hiệu nổi tiếng và được yêu thíchCộng đồng khách hàngCác nhà sản xuất, thiết kế media chuyên nghiệpChi phí quản trị
5Các kênh phân phối và bán lẻCác phát minh và sáng chếKênh quan hệ khách hàng: Apple.com, Apple Store, Nhà bán lẻ, Email…Các nhà cung cấp dịch vụ giải tríChi phí nhân sự
6Các trung tâm dịch vụ khách hàngKhách hàng phổ thôngChi phí pháp lý, bản quyền

Bảng 1: Mô hình hoạt động của hãng Apple (Mỹ) năm 2020.

Nguồn: https://www.garyfox.co/apple-business-model/

Kinh nghiệm quốc tế từ Amazon.com (Mỹ) và HEMA (Trung Quốc)

1. Kinh nghiệm từ mô hình bán lẻ mới Amazon Go (Mỹ)

Amazon Go là chuỗi cửa hàng tiện ích theo mô hình bán lẻ truyền thống đầu tiên trên thế giới giải quyết được vấn đề người tiêu dùng phải chờ đợi, xếp hàng, thanh toán rất mất thời gian của khách hàng. Amazon Go đã đem lại một trải nghiệm mua sắm truyền thống tại các siêu thị hoặc cửa hàng tiện ích hoàn toàn mới cho khách hàng, bao gồm việc tự mua sắm, không cần phải thanh toán với nhân viên bán hàng, không có nhân viên tư vấn bán hàng, không phải xếp hàng chờ đến lượt thanh toán, cũng không phải lo kiểm đếm tiền thừa… Một trải nghiệm hoàn toàn mới cho khách hàng, hiện đại, công nghệ cao và đơn giản hiệu quả cho khách hàng. Mọi thứ rất đơn giản, nhanh chóng, hiện đại, giống như một phân cảnh trong một bộ phim viễn tưởng nào đó của Hollywood Mỹ.

Theo kế hoạch phát triển của tập đoàn Amazon, dự kiến từ năm 2016 đến hết năm 2021 thì Amazon sẽ phát triển khoảng 3.000 cửa hàng Amazon Go và Amazon Go Grocery trên toàn nước Mỹ. Đây sẽ là một cú sốc với các nhà bán lẻ trên toàn nước Mỹ, bởi tập đoàn Amazon với khả năng tài chính mạnh mẽ, khả năng công nghệ vượt trội có thể sẽ thúc đẩy chuỗi cửa hàng Amazon Go trở thành chuỗi cửa hàng bán lẻ theo mô hình truyền thống đứng đầu nước Mỹ. Điều này sẽ bổ sung thêm sức mạnh mô hình kinh doanh của tập đoàn Amazon và góp phần hoàn chỉnh hơn hệ sinh thái kinh doanh của tập đoàn Amazon vì trước đây khi nghĩ tới tập đoàn Amazon, khách hàng chỉ nghĩ và chỉ biết tới website thương mại điện tử thuần túy B2C www.amazon.com tức là chỉ biết Amazon là một nhà bán lẻ trực tuyến, nhưng nay Amazon đã xâm chiếm và chiếm lĩnh mảng bán lẻ truyền thống. Thậm chí, Amazon có tham vọng định nghĩa lại mảng kinh doanh bán lẻ truyền thống bằng mô hình chuỗi cửa hàng, siêu thị tiện ích công nghệ Amazon Go.

Theo dự báo của hãng phân tích thị trường RBC, nếu Amazon mở rộng quy mô lên 3.000 cửa hàng Amazon Go trên toàn nước Mỹ thì doanh thu của hệ thống chuỗi cửa hàng tiện ích Amazon Go có thể đạt con số là 4.5 tỷ đô la Mỹ mỗi năm. Amazon Go đang định nghĩa lại mô hình kinh doanh chuỗi cửa hàng tiện ích, chuỗi siêu thị bán lẻ và thiết lập tiêu chuẩn kinh doanh mới của ngành, đồng thời cũng nâng cao tiêu chuẩn phục vụ cho khách hàng dựa trên các phân tích theo thời gian thực về dữ liệu khách hàng, công nghệ phần cứng và phần mềm mà Amazon trang bị trong cửa hàng Amazon Go, đồng thời trên chính chiếc điện thoại di động mà khách hàng đang sử dụng phần mềm Amazon Go.

Việc nghiên cứu mô hình kinh doanh của Amazon Go là điều cần thiết để rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam nói riêng.

2. Kinh nghiệm từ mô hình bán lẻ mới của HEMA (Trung Quốc)

A (Trung Quốc)Hình 5: Mô hình bán lẻ mới của chuỗi bán lẻ HEMA, tập đoàn Alibaba (Trung Quốc)

Nguồn: Alibaba Group và tổng hợp của tác giả.

Alibaba là một tập đoàn công nghệ tiên phong và là một trong số những tập đoàn công nghệ lớn nhất của Trung Quốc. Hiện nay tập đoàn Aliababa có khoảng 654 triệu khách hàng tại Trung Quốc và kiểm soát khoảng 60% khối lượng và giá trị giao dịch mua bán lẻ trực tuyến tại Trung Quốc. HEMA là dự bán chuỗi bán lẻ tại thị trường nội địa, dành cho các khách hàng nội địa, đây là chuỗi bán lẻ các sản phẩm thực phẩm, hàng tiêu dùng, đồ ăn… được xây dựng theo mô hình bán lẻ mới đem đến cho khách hàng những trải nghiệm công nghệ hoàn toàn mới, liền mạch và thống nhất. HEMA được áp dụng mô hình O2O (online & offline) hay còn gọi là mô hình “cú nhấp chuột và gạch vữa” cho phép khách hàng sử dụng các ứng dụng công nghệ (online) bao gồm website, ứng dụng (app), quét mã QR Code (mã phản ứng nhanh QR) để đặt hàng trực tuyến; tương tự như vậy, HEMA có các ứng dụng công nghệ (phần cứng, phần mềm) tại các điểm bán lẻ truyền thống (offline) như khai báo thông tin khách hàng bằng thiết bị nhận diện khuôn mặt, quét mã QR Code để gọi món bằng điện thoại di động, dùng robot giao món ăn để giao thức ăn hoặc món ăn đã đặt hàng của khách hàng, dùng robot để thu dọn bát đĩa, thanh toán trực tuyến bằng QR Code thông qua các giải pháp thanh toán trực tuyến như Alipay v.v… Khách hàng cũng có thể đặt mua tại siêu thị sau đó thì nhận hàng tại nhà thông qua app hoặc website vô cùng tiện lợi. Tại HEMA, các sản phẩm và dịch vụ đều được quản lý thông qua hệ thống phần mềm và các chỉ số đo lường, đánh giá kết hợp với mã QR code để theo dõi dữ liệu mua hàng từ khách hàng, từ đó điều chỉnh các chương trình bán hàng theo thời gian thực. Mặt khác, HEMA cũng ưu tiên sử dụng lao động địa phương, được đào tạo bài bản chuyên nghiệp, có khả năng thích ứng với các công nghệ phần cứng, phần mềm, ứng dụng mà HEMA đã, đang và sẽ sử dụng trong lương lai nhằm phục vụ khách hàng, gia tăng sự đổi mới sáng tạo cho doanh nghiệp, gia tăng trải nghiệm và là trải nghiệm liền mạch cho khách hàng. HEMA là một ví dụ hình mẫu cho việc nghiên cứu mô hình bán lẻ mới mà bài viết này đề xuất.

Bài học kinh nghiệm cho các nhà bán lẻ tại Việt Nam

Các nhà bán lẻ Việt Nam trong giai đoạn hiện nay đã và đang có những sự thay đổi về mô hình kinh doanh và phương thức kinh doanh. Với đặc điểm cố hữu như dung lượng thị trường không quá lớn (khoảng 98 triệu dân), sức mua thị trường còn thấp do thu nhập bình quân đầu người mới chỉ đạt khoảng 2.000 usd/ 1 người/ 1 năm, các doanh nghiệp bán lẻ có khả năng tài chính còn hạn chế… nên việc học tập mô hình bán lẻ mới là điều cần thiết, thay đổi mô hình kinh doanh là điều cần thiết, nhưng cần lựa chọn những yếu tố và công nghệ phù hợp để có thể đi tắt đón đầu và ổn định kinh doanh. Nhận thức của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam về cơ hội và thách thức của thời kỳ 4.0 vẫn đang dừng ở mức thu thập các khái niệm cơ bản, chưa có những nghiên cứu sâu và kỹ lưỡng, bài bản về mô hình bán lẻ mới, công nghệ bán lẻ, chuyển đổi số trong ngành bán lẻ vv… Vì vậy các nhà bán lẻ Việt Nam có thể tham khảo một số bài học gợi ý theo các lý thuyết đã nêu phía trên như sau

1. Công nghệ.

Tập trung vào công nghệ lõi và ưu tiên phát triển công nghệ bán lẻ phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Nên có đội ngũ phát triển công nghệ hoặc thuê mua của bên thứ ba theo hình thức cộng tác giá rẻ. Công nghệ đem đến những ưu thế cạnh tranh lớn, tăng doanh thu, giảm chi phí trong dài hạn, tăng trải nghiệm khách hàng, gia tăng lòng trung thành của khách hàng trực tuyến cũng như khách hàng truyền thống. Công nghệ cần được đầu tư bài bản, bao gồm quá trình trước-trong và sau bán. Đưa khách hàng vào trải nghiệm công nghệ và sự thông minh của giải pháp công nghệ giúp mọi thao tác của người mua lẫn người bán đều trở lên đơn giản, chính xác và hoàn hảo.

2. Khách hàng.

Các nhà bán lẻ cần tập trung vào chiến lược khách hàng trước tiên, khách hàng trên hết: nghiên cứu hành vi, xu hướng tiêu dùng của khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm, tạo ra các giá trị riêng có và trải nghiệm không thể quên dành cho khách hàng.

3. Lực lượng bán.

Cần đào tạo và nâng cao tay nghề, ý thức, kỹ thuật và thái độ phục vụ khách hàng trong lực lượng bán. Kết hợp với các yếu tố công nghệ trong quá trình bán hàng của lực lượng bán bao các kênh bán hàng online đa nền tảng (thông qua website, ứng dụng di động, livestream, sàn thương mại điện tử, mạng xã hội, công cụ tìm kiếm, email marketing…), xây dựng các quy trình phục vụ khách hàng có sự tham gia của các yếu tố công nghệ, con người và giúp gia tăng trải nghiệm khách hàng. Quy trình và quản trị trong lực lượng bán phải tinh gọn, đơn giản và có khả năng thích ứng cao, có thể thuê mướn các giải pháp bán hàng của bên thứ ba để thúc đẩy quá trình bán hàng và khả năng tiếp cận khách hàng… Các nhà bán lẻ Việt Nam cần đầu tư nhiều hơn cho đội ngũ nhân sự cấp cao và có phương án giữ chân các nhà quản lý cấp cao, tránh tình trạng bị chảy máu chất xám và sự di chuyển nhân sự giữa các nhà bán lẻ – là đối thủ của nhau bởi thị trường lao động tại Việt Nam chưa được chuyên nghiệp như thị trường ở các nước phát triển.

4. Thị trường.

Tăng cường mở rộng thị phần và bảo vệ thị phần nội địa, giảm sự phụ thuộc vào các đối tác quốc tế, tiến hành mua bán, sát nhập các điểm bán để gia tăng sức mạnh cho chuỗi bán lẻ. Nâng cấp các điểm bán công nghệ thấp hoặc không có công nghệ thành các điểm bán có công nghệ và phương thức quản lý hiện đại (như mô hình kinh doanh của VinShop đang triển khai cho các cửa hàng tạp hóa nhỏ trên toàn quốc). Tuân thủ các quy định pháp lý về hàng hóa, thuế quan, sử dụng lao động, bảo vệ môi trường, vấn đề bản quyền thương hiệu v.v… để có thể tiệm cận với thị trường thế giới. Có chiến lược mở các điểm bán, chuỗi bán lẻ ra thị trường thế giới (khu vực Asean và các quốc gia phù hợp trong khu vực và quốc tế) hoặc bán hàng ra thị trường thế giới thông qua các kênh bán hàng Internet đa nền tảng mà không cần hiện diện thương mại tại quốc gia đó.

5. Khả năng tài chính.

Nhìn chung, các nhà bán lẻ Việt Nam có nhiều hạn chế về khả năng tài chính do quy mô nhỏ, nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm đại đa số, nhóm doanh nghiệp khởi nghiệp bán lẻ cũng có số lượng rất đông. Điều này khiến cho việc cạnh tranh và phát triển tại thị trường nội địa cũng đã rất khó khăn, và gần như không có nhiều cơ hội phát triển ra thị trường toàn cầu. Các nhà bán lẻ Việt Nam cần tận dụng phương thức góp vốn, huy động vốn trên thị trường tài chính, chứng khoán, gọi vốn quốc tế tham gia cổ phần và quản trị chuỗi bán lẻ với tham vọng trở thành những nhà bán lẻ lớn về quy mô, lớn về doanh thu, hiện đại về công nghệ (ví dụ như nhà bán lẻ kỹ thuật số lấy khách hàng làm trung tâm). Với các chuỗi nhỏ, chúng ta cần nghĩ đến khả năng liên kết để tạo sức mạnh cho chuỗi lớn và nâng cao khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ. Đồng thời, khi có chuỗi lớn, sức mạnh về tài chính, thương hiệu của của doanh nghiệp bán lẻ đều tốt hơn.

6. Khả năng quản trị.

Tương tự như khả năng về tài chính, thì khả năng quản trị của các thành viên ban lãnh đạo, ban điều hành, hoặc đội ngũ quản lý cấp trung tại các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cũng cần phải được liên tục nâng cao, cập nhật, đào tạo bài bản chuyên nghiệp, đón đầu xu hướng và đi theo xu hướng. Cụ thể, ban lãnh đạo của các nhà bán lẻ cần phải đưa ra các quyết định nhanh chóng, chính xác, dài hạn, và có tầm nhìn chiến lược dài hạn để xây dựng doanh nghiệp bán lẻ của mình đi theo mục tiêu đã đề ra. Quản trị chiến lược, quản trị tài chính, quản trị công nghệ, quản trị rủi ro, quản trị nhân sự, quản trị bán hàng, quản trị marketing… là những vấn đề quản trị chức năng và chuyên môn mà các nhà quản trị cần phải học tập, nâng cao nhận thức, xây dựng kế hoạch học tập định kỳ, học tập trọn đời để nâng cao kỹ năng quản trị, giúp đối đầu với các thử thách trong kinh doanh thời kỳ 4.0 và giai đoạn đặc biệt trong và sau dịch bệnh Covid-19.

>> Xem thêm Mô hình bán lẻ thời kì 4.0 (Phần 1) Tại đây!

CÔNG TY TNHH PA MAKRETING

Đơn vị đào tạo và tư vấn, triển khai về makreting online, Bán hàng trực tuyến, thương mại điện tử, truyền thông & Xử lý khủng hoảng truyền thông… bài bản số 1 tại Việt Nam.

Hotline: 0917781399 – 0906.950.333; Email: cskh.pamarketing@gmail.com

Fanpage: facebook.com/pamarketing.vn; Website: pamarketing.vn

www.fb.com/phananhonline; Youtube: www.youtube.com/pamarketing

Đào tạo Marketing tại doanh nghiệp 

Sự trung thành của khách hàng trực tuyến.


Bài viết liên quan