Xử lý khủng hoảng truyền thông trong kỷ nguyên số của VPBank

Khủng hoảng truyền thông lớn hay nhỏ ít nhiều cũng gây lên những tổn thất nhất định đến Doanh nghiệp. Trong việc xử lý khủng hoảng truyền thông thì tốc độ là điều vô cùng quan trọng. Đặc biệt là trong kỷ nguyên số, thời buổi mà mạng Internet phát triển như hiện nay.

Hôm nay, PA Marketing sẽ chia sẻ với bạn đọc về khủng hoảng của VPBank. Hãy xem cách họ kiểm soát, dập tắt khủng hoảng. Cũng như cách họ tái lập lại niềm tin của người tiêu dùng như thế nào. Sau những đổ vỡ, khủng hoảng và thách thức lớn như vậy nhé!

1.Tốc độ vô cùng quan trọng việc phòng ngừa rủi ro.

• Ông Trần Tuấn Việt, Giám đốc Trung tâm Tiếp thị và Truyền thông, Ngân hàng VPBank hồi tưởng lại những khó khăn mà ông phải đối diện . Khi chuyển về làm việc ở VPBank hơn năm năm trước.
• “Khi tôi về VPBank, lúc đó ngân hàng đang ở tình trạng khó khăn. Làm sao để nói với khách hàng VPBank không còn yếu nữa. Bởi vì mình biết VPBank không thể đổ vỡ?”, ông Việt chia sẻ.

Chiến lược xử lý khủng hoảng truyền thông của VPBank

Chiến lược của VPBank sau khủng hoảng:

• Chiến lược của VPBank để khắc phục những dư tàn sau xử lý khủng hoảng truyền thông là: Định vị lại thương hiệu bằng bảo trợ nghệ thuật.
• VPBank mời những nhân vật nổi tiếng trong làng âm nhạc thế giới sang biểu diễn ở Việt Nam. Chắc chắn nhiều người vẫn chưa quên được không khí cuồng nhiệt của lễ hội Hanoki- đêm nhạc “Steve Aoki Cháy hết mình” của DJ người Mỹ gốc Nhật tháng 12/2013.

Và ngay lập tức sau đó, thì thứ hạng của VPBank tăng 26 bậc, độ an toàn tăng cao.

“Những người làm công ty mạnh sẽ không thể hiểu được nỗi khó của chúng tôi khi làm ở những công ty đang khó khăn,” ông Việt nói.

Tiếp tục triển khai chiến dịch khắc phục khủng hoảng:

• VPBank liên tục “bơm” vào những chương trình âm nhạc đẳng cấp quốc tế như: Mời nghệ sĩ piano Richard Clayderman; Nghệ sĩ saxophone Kenny G và nhóm Modern Talking.
• Sau 5 năm, thương hiệu của VPBank đã tăng trưởng rõ rệt. Có thể nói, đó là 5 năm xây dựng niềm tin, làm thương hiệu bằng văn hóa. Cần có tầm nhìn dài hạn, giúp Doanh nghiệp tiếp cận khách hàng một cách có chiều sâu. Nếu như bảo đảm tính liên tục về thời gian- Ông Việt nhớ lại.

Bà Nguyễn Thanh Giang, Giám đốc điều hành The Purpose Group, bổ sung:

• “Tôi chắc rằng: VPBank không chỉ làm mấy sự kiện như vậy là xây dựng được niềm tin người tiêu dùng”.
• Trước đó, VPBank cũng đã phải hoàn thiện rất tốt những trải nghiệm cho khách hàng. Tất cả hoạt động hào nhoáng bên ngoài chỉ là để kéo họ đến ngân hàng. Nhưng nếu tất cả mọi bộ phận trong ngân hàng không được huấn luyện trên cơ sở của niềm tin; Không tiếp khách không niềm nở; Dịch vụ không tốt… Chắc chắn sẽ tạo ra ấn tượng rất xấu. Và bộ phận PR lại phải đi dẹp loạn rất cực khổ.

Quan trọng vẫn là hoàn thiện hệ thống phục vụ. Vì chỉ cần một mắt xích lung lay, đi ngược lại lời hứa của CEO. Nó sẽ gây ảnh hưởng trực tiếp đến bán hàng. Bán hàng, quảng cáo, IT đều phải thay đổi chí mạng, tiến hóa khủng khiếp. Thì mới có thể giúp cho VPBank sau 2 giờ mới có thể đưa ra quyết định cho vay đúng như cam kết- Bà Giang nhìn nhận.

VPBank tiến tới hoàn thiện hệ thống phục vụ

Nhấn mạnh đến vai trò của mạng xã hội, ông Trần Tuấn Việt nói:

• “Yếu tố quan trọng nhất là tốc độ. Trước đây, khi tung ra một chiến lược Marketing phải đợi một tuần mới đo lường được hiệu quả. Còn giờ phải báo cáo theo phút. Bộ phận sales hàng ngày phải ngồi giám sát bộ phận IT.”
• Giám đốc Tiếp thị và Truyền thông VPBank cho biết thêm: “Chúng tôi mua dịch vụ của 3 công ty truyền thông cùng một lúc. Để lắng nghe mạng xã hội, có bức tranh toàn cảnh để xử lý khủng hoảng truyền thông. Nếu thấy nói xấu một tí là điều chỉnh ngay. Báo cáo theo phút, thông điệp theo ngày, đưa luôn về gmail. Cứ hễ có “tiếng chửi” trên mạng xã hội. Là lập tức huy động đội PR để dập khủng hoảng liền. Nếu không quảng cáo cũng vô ích”.

Cơ chế phòng ngừa rủi ro của VPBank:

Ông Stefan Reicherstorfer, Giám đốc Marketing Tập đoàn Tân Hiệp Phát, cho biết:

• “Chúng tôi có quy trình đồng bộ trong toàn công ty khi có sự cố xảy ra. Và có báo cáo hàng ngày với giám đốc. Gần gũi với phản ứng khách hàng bằng cách lắng nghe dựa trên những dữ liệu lớn. Yêu cầu chúng ta phản ứng rất nhanh và nhìn thấy rủi ro tiềm tàng”.

4 lớp phòng và 4 lớp chống của VPBank khi xử lý khủng hoảng truyền thông:

Ông Việt nhấn mạnh: 4 lớp phòng và 4 lớp chống rủi ro của VPBank:

Từng bước xử lý khủng hoảng truyền thông

• Trước tiên là cơ chế tổ chức. Vì rủi ro thường xảy đến từ việc phân công nhiệm vụ chưa rõ ràng của sơ đồ tổ chức.
• Thứ hai là tuân thủ quy chế do tổ chức đặt ra.
• Thứ ba là phòng ngừa rủi ro trước khi nó kịp phát sinh. Vai trò của giám đốc truyền thông, PR chỉ quản trị nếu rủi ro phát sinh thôi. Nên phòng ngừa hơn xử lý.
• Bước cuối cùng khi rủi ro xảy ra là: Cần phải có công cụ rất tốt để lắng nghe. Với độ trễ chỉ trong vài phút thôi. Tiếp theo là sử dụng những Blogger và các nhà báo để đưa ra thông điệp của mình một cách kịp thời. Bước nữa là kiện tụng về pháp chế, phải có giám đốc pháp chế rất mạnh. Có gì cần phải kiện ngay, sau đó mới tính đến các bài về PR”.

2.Liên tục thay đổi năng lực cả bên trong lẫn bên ngoài khi xử lý khủng hoảng truyền thông.

Đề cập đến vai trò của tiếp thị, bán hàng và truyền thông trong kỷ nguyên số. Bà Nguyễn Thanh Giang, đưa ra những thách thức lớn nhất:

• Mỗi Doanh nghiệp có một nhu cầu khác nhau. Trong khi dữ liệu có quá nhiều cấp độ. Vậy làm thế nào để xử lý nó khi còn rất nhiều vấn đề mà chưa ai nắm rõ? Liệu chúng ta có làm được không, làm sao làm được?
• Tôi thấy cần phải có sự nhất quán từ trên xuống dưới. Hệ thống mà công ty mình sống trong đó. Từ quảng cáo cho đến các hệ thống số.

Việc định vị thương hiệu và những lời hứa mà không thống nhất được với người lãnh đạo. Thì một ngày nào đó, sự cố chắc chắn sẽ xảy ra… Tôi luôn muốn lời hứa phải thống nhất từ trên xuống dưới. Nhưng để có được điều đó, thì không phải một sớm một chiều. Mà phải mất rất nhiều năm, nhiều hành động, nhiều chiến lược… mới làm được. Và đó chính là thách thức rất lớn đặt ra.

Quảng cáo xây dựng thương hiệu mạnh sau khủng hoảng

Chia sẻ về vấn đề này, ông Việt nói thêm:

• VPBank đã giải quyết được thách thức đó. Marketing, sales, PR không chỉ còn là những câu chuyện của từng bộ phận riêng lẻ. Trải nghiệm của khách hàng cũng đã có sự thay đổi lớn từ việc xử lý dữ liệu lớn. Nhằm mục đích đánh vào tình cảm của người tiêu dùng.
• Là người có trải nghiệm về sales, Marketing ở nhiều công ty khác nhau. Nên khi đầu quân về VPBank. Tôi được chứng kiến sự tiến bộ rất rõ ràng của bộ phận Marketing. Từ chỗ bị điều khiển bởi sales chuyển đến chỗ dẫn dắt sales.

Vai trò của PR rất quan trọng trong xử lý khủng hoảng:

• Càng ngày, vai trò PR càng quan trọng. Chỉ cần một sự cố PR có thể gây đổ vỡ toàn bộ chiến lược Marketing; Hay chiến lược tung hàng của sales.
• Như vậy, Marketing cần phải luôn kết nối với PR. Trước đây, bộ máy của VPBank rất cồng kềnh. Nhưng đến hiện nay, 1 nhân viên có thể làm việc trực tiếp với giám đốc Marketing. Một ý tưởng đến từ cô sinh viên đã trở thành sản phẩm mới ngay lập tức- Ông Việt nói.

Vai trò của người dẫn đầu:

Ông Stefan Reicherstorfer lại nhấn mạnh đến vai trò của người dẫn đầu trong việc: Kết nối các nguồn lực của công ty:

• Sản phẩm của Tân Hiệp Phát rất gần gũi với người Việt Nam. Câu chuyện kinh doanh của Tân Hiệp Phát bây giờ cũng đã cực kỳ khác so với ngày xưa.
• Sự xuất hiện của “quyền lực mềm” là mạng xã hội đã khiến cho chúng tôi phải: Bằng mọi giá thay đổi cả bên trong và bên ngoài. Để hiểu người tiêu dùng; Đưa ra xu hướng; Dẫn đầu sự thay đổi. Chứ không phải là chạy theo sự thay đổi.

Khách hàng đang mong chờ những thay đổi từ kỹ thuật số. Vậy chúng ta phải nghiên cứu kỹ thuật số để mang lại thay đổi lớn cho Doanh nghiệp. Và kích hoạt kết quả; Mang lại những trải nghiệm mới; Cảm giác trải nghiệm cho khách hàng. Khi chúng tôi tìm ra các kênh truyền thông số tiếp cận đến khách hàng. Công ty càng tiệm cận được với khách hàng, tác động thể hiện rất rõ ràng.

Học hỏi không ngừng mỗi ngày:

Chúng tôi đang học mỗi ngày, làm việc với Chủ tịch HĐQT Trần Quý Thanh rất hào hứng.

Đào tạo, học hỏi trong nội bộ Doanh nghiệp

• Vì ông cũng đang học hỏi hàng ngày, có sự lãnh đạo rất tốt về sự thay đổi này. Tôi được hỗ trợ rất nhiều từ ông Thanh. Công thức thay đổi phải được sự hỗ trợ rất lớn từ người dẫn đầu. Để tìm ra cách hành xử với người tiêu dùng tốt đẹp hơn- Đại diện của Tân Hiệp Phát chia sẻ.
• Một vấn đề muôn thủa của các Doanh nghiệp là bộ phận Marketing và sales… “cãi nhau” suốt ngày! Vậy làm thế nào để 2 bên có thể sát lại gần nhau? Khai thác được nguồn dữ liệu để hiểu và quản lý được khách hàng?

Nhìn nhận về vấn đề này, ông Stefan Reicherstorfer nói:

• Hai bộ phận này lúc nào cũng cãi nhau, nhưng quan trọng là cãi nhau để phát triển. Vấn đề là đo lường dữ liệu như thế nào? Có hệ thống tốt để kết nối các dữ liệu này không? Nó phụ thuộc vào cấu trúc, quy mô của Doanh nghiệp.
• Khi làm việc với Walmart phải có dữ liệu theo thời gian thực. Thách thức trong tương lai là: Phải làm thế nào để kết nối dữ liệu trong môi trường bán hàng truyền thống? Chúng tôi mới đang trên con đường tìm hiểu.

Ông Việt lại có quan niệm hơi khác về vấn đề này:

• Từ xưa giám đốc Marketing thường bị coi rẻ. Vì họ không trực tiếp tạo ra doanh thu. Nên tiếng nói của họ thường yếu hơn giám đốc bán hàng. Nhưng nếu bây giờ tiếng nói giám đốc Marketing đang tăng dần lên. Vì thông qua dữ liệu tường minh họ có thể chứng minh kết quả của mình.
• Nói cho cùng ai cũng cần khách hàng, qua dữ liệu chất lượng sẽ tăng cường được ảnh hưởng của mình trong tổ chức. Ứng dụng công nghệ vào Marketing rất quan trọng. Dữ liệu mang về phải được phân loại, quản lý. Có thể tìm hiểu trước khi họ trở thành khách hàng của mình- Ông Việt kết luận.

Có sự chuẩn bị, biện pháp phòng ngừa; Và kế hoạch xử lý khủng hoảng truyền thông trước khi nó xảy ra. Đó là điều cần thiết với mỗi Doanh nghiệp. Có kiến thức, được đào tạo, huấn luyện Xử lý khủng hoảng truyền thông trước trong nội bộ. Điều này cũng sẽ giúp Doanh nghiệp rất nhiều khi có khủng hoảng xảy ra. Hạn chế tối đa rủi ro gây ra cho Doanh nghiệp. Và rút ngắn thời gian khắc phục hậu quả sau khủng hoảng.