Chiến lược tăng trưởng bán lẻ: Tồn tại COVID-19

Sự hỗn loạn kinh tế do đại dịch COVID-19 thúc đẩy đã có tác động tàn phá đến lĩnh vực bán lẻ. Việc mở và tắt khóa, cũng như hạn chế khách hàng của cửa hàng, đã đẩy nhiều nhà bán lẻ truyền thống đến bờ vực, đồng thời đẩy nhanh tầm quan trọng của bán hàng thương mại điện tử. Những người sống sót tốt nhất là những người có thể nhanh chóng chuyển sang và thích ứng với bán hàng trực tuyến.Vì vậy các công ty, doanh nghiệp, người bán hàng offline cần thay đổi phương thức bán hàng. Một điểm khác biệt chính dường như là chiến lược tăng trưởng mà công ty đã áp dụng khi nói đến dấu chân bán lẻ của mình. Trước đây, các công ty đã chọn trong số ba chiến lược tăng trưởng bán lẻ chính: do công ty sở hữu, nhượng quyền thương mại và bán buôn / bên thứ ba. Câu hỏi chúng tôi đặt ra là: Những tác động nào đối với công ty khi xây dựng hoạt động kinh doanh thương mại điện tử tùy thuộc vào chiến lược tăng trưởng mà công ty đã áp dụng? Việc kết hợp bán hàng trực tuyến và quản lý trải nghiệm khách hàng kỹ thuật số dễ dàng như thế nào nếu một người đã chọn phát triển thông qua các cửa hàng do công ty sở hữu so với cửa hàng được nhượng quyền và bên thứ ba?

Trong một thế giới truyền thống, các biến chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược tăng trưởng được kiểm soát so với chi phí / rủi ro. Tuy nhiên, thương mại điện tử đã làm cho sự lựa chọn đó vốn đã trở nên phức tạp hơn. Để so sánh rõ hơn khả năng đối phó với số hóa của ba chiến lược tăng trưởng bán lẻ khác nhau, chúng tôi xem xét tác động của việc chuyển trải nghiệm khách hàng từ thực tế sang kỹ thuật số và kênh bán hàng từ ngoại tuyến sang trực tuyến. Khi làm như vậy, chúng tôi nêu bật kinh nghiệm của ba công ty hàng đầu đại diện cho mỗi mô hình trong ba mô hình bán lẻ: Hermès (thuộc sở hữu của công ty); Aldo (đã nhượng quyền); và Shiseido (bán buôn). 

Chiến lược tăng trưởng bán lẻ do công ty sở hữu

Tăng trưởng bán lẻ do công ty sở hữu mang lại lợi ích của việc kiểm soát hoàn toàn cả việc bán hàng và trải nghiệm khách hàng cũng như việc nội bộ hóa lợi nhuận thường được các bên trung gian thu nhận. Tuy nhiên, nó đòi hỏi nguồn tài chính dồi dào và có thể chậm hơn và hạn chế về quy mô. Tuy nhiên, chiến lược này được nhiều công ty áp dụng, đặc biệt là những công ty quản lý hình ảnh thương hiệu là tối quan trọng. Khi chuyển từ các cửa hàng truyền thống thuộc sở hữu của công ty sang các kênh trực tuyến do công ty sở hữu, công ty có quyền tự do thiết kế trang web theo cách mà họ thấy phù hợp nhất. Tuy nhiên, nó phải đối mặt với thách thức trong việc đạt đến quy mô được cung cấp bằng cách sử dụng các trang web trực tuyến của bên thứ ba.

Tăng trưởng do công ty sở hữu cũng mang lại những thuận lợi và khó khăn khi chuyển từ trải nghiệm khách hàng vật lý sang kỹ thuật số. Việc kiểm soát hoàn toàn cả điểm bán hàng vật lý và kỹ thuật số sẽ mở ra cánh cửa cho các công ty để có được kiến ​​thức tốt hơn về thói quen và sở thích mua hàng của khách hàng, từ đó cho phép kiểm soát tốt hơn và trải nghiệm kỹ thuật số được nhắm mục tiêu hơn. Nó cũng cung cấp tính nhất quán cao hơn trong và trên toàn bộ trải nghiệm khách hàng vật lý và kỹ thuật số. Tuy nhiên, nhược điểm chính là chi phí phát triển trải nghiệm kỹ thuật số cao, điều này đã được công ty hấp thụ hoàn toàn.

Một ví dụ rõ ràng về ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng bán lẻ do công ty sở hữu được đưa ra bởi nhà sản xuất hàng xa xỉ của Pháp Hermès. Là một thương hiệu thực sự mang tính biểu tượng trong thế giới xa xỉ, Hermès không sở hữu danh mục các thương hiệu như các đối thủ thời trang LVMH và Richemont — tất cả các sản phẩm của hãng đều được bán dưới tên thương hiệu Hermès. Chiến lược của Hermès dựa trên phân phối hạn chế, độc quyền và tiếp thị có kiểm soát. Điều này ngụ ý rằng việc phân phối các sản phẩm của họ luôn bị giới hạn trong các cửa hàng gạch và vữa của chính họ. Một lợi thế rõ ràng của chiến lược bán lẻ này là kiểm soát tuyệt đối trải nghiệm của khách hàng thực tế. Trong không gian trực tuyến, Hermès đã thực hiện theo cùng một chiến lược dựa trên tính độc quyền và phân phối hạn chế — trên thực tế, khách hàng có thể mua các sản phẩm của Hermès duy nhất qua cửa hàng trực tuyến hermes.com. Mặc dù chiến lược tăng trưởng bán lẻ này có thể hoạt động rất hiệu quả đối với một thương hiệu như Hermès, có thể thu được giá trị do khái niệm “phiên bản giới hạn” tạo ra, nhưng nó có thể biến thành một giải pháp thay thế chiến lược rất tốn kém và không hiệu quả cho những thương hiệu cần đạt được quy mô lớn hơn nhiều để duy trì lợi nhuận. Sau sự tấn công của đại dịch COVID-19, Hermès đã chứng kiến ​​sự thúc đẩy lớn trong hoạt động kinh doanh trực tuyến của mình, ít nhất một phần, đã cân bằng lại những khoản lỗ từ việc bán hàng truyền thống. Việc kiểm soát trải nghiệm của khách hàng – cũng trong không gian trực tuyến – đã mang lại cho Hermès cơ hội duy nhất để tương tác trực tiếp với những khách hàng đã chuyển sang cửa hàng trực tuyến của mình, 75% trong số đó thực tế là mới đối với thương hiệu. Do đó, bất chấp những tổn thất ngắn hạn do việc đóng cửa đột ngột của các cửa hàng trên khắp thế giới, Hermès đã có thể thiết lập mối liên hệ trực tiếp với một bộ phận khách hàng hoàn toàn mới thông qua bán hàng trực tuyến.

Chiến lược tăng trưởng bán lẻ được nhượng quyền

Nhiều công ty đã sử dụng phương pháp nhượng quyền để phát triển dấu ấn bán lẻ của họ. Một trong những lợi thế chính của chiến lược tăng trưởng bán lẻ này là mức vốn cần thiết giảm. Nó cũng có lợi ích, so với chiến lược dựa trên bán buôn, là có sự giám sát chặt chẽ hơn đối với trải nghiệm của khách hàng thực tế. Hình thức và quảng cáo của cửa hàng thường được yêu cầu nhất quán ở các địa điểm và các đối tác nhượng quyền phải mua tất cả hàng hóa từ công ty.

Tuy nhiên, khi chuyển từ bán hàng ngoại tuyến sang bán hàng trực tuyến, chiến lược nhượng quyền thương mại có một số thách thức. Làm thế nào để một người tiếp cận bán hàng trực tuyến khi một người đã trao quyền kiểm soát cho người khác? Nếu công ty thiết lập một nền tảng trực tuyến toàn cầu để bán sản phẩm của mình, công ty có khả năng sẽ ăn cắp doanh số bán hàng từ các đối tác nhượng quyền tại địa phương. Hơn nữa, nó phân phối những sản phẩm đó như thế nào? Qua cổ phiếu của đối tác hay thông qua một trung tâm phân phối độc lập? Một lựa chọn là cung cấp cho các đối tác nhượng quyền của mình quyền thiết lập cổng thông tin trực tuyến của riêng họ. Tuy nhiên, trong trường hợp này, công ty có thể kết thúc bằng việc cắt ghép các cổng thông tin và các dịch vụ khác nhau. Ngoài ra, công ty có thể thiết lập trang web tập trung của riêng mình, nhưng sau đó trả cho các bên nhận quyền tại địa phương một khoản tiền bản quyền ngược lại đối với doanh số bán hàng trong khu vực của họ,

Chiến lược nhượng quyền cũng đưa ra những thách thức trong việc chuyển từ trải nghiệm khách hàng thuần túy vật lý sang kỹ thuật số. Trong khi công ty đang có được các kỹ năng để ảnh hưởng tốt hơn đến trải nghiệm kỹ thuật số của khách hàng, các đối tác nhượng quyền của công ty cũng có thể bắt đầu các hoạt động của riêng họ trong lĩnh vực này, khiến việc thu thập thông tin về khách hàng và kiểm soát trải nghiệm tổng thể trở nên khó khăn hơn. Mặc dù chiến lược tăng trưởng bán lẻ được nhượng quyền có thể đã giữ nhiều lợi thế trong thế giới thống trị truyền thống, nhưng sức hấp dẫn của nó lại bị thách thức khi bổ sung doanh số bán hàng trực tuyến và trải nghiệm khách hàng kỹ thuật số.

Điều này đặc biệt đúng đối với các công ty tư nhân như nhà bán lẻ giày dép của Canada Aldo. Khi công ty lần đầu tiên cố gắng phát triển các hoạt động quốc tế của mình theo mô hình gạch và vữa truyền thống vào đầu những năm 2000, một trong những thách thức mà công ty phải đối mặt là nguồn lực hạn chế. Với quyền sở hữu tư nhân, nó không có đủ nguồn lực để mở rộng toàn cầu nhanh chóng mà chỉ sử dụng các cửa hàng của riêng mình. Do đó, nó đã áp dụng một chiến lược kép, theo đó các cửa hàng ở Bắc Mỹ sẽ thuộc sở hữu của công ty và các cửa hàng quốc tế sẽ do các đối tác nhượng quyền quốc gia điều hành. Điều này cho phép công ty nhanh chóng mở rộng tại 94 quốc gia từ năm 2000–2015, với tất cả trừ một quốc gia được nhượng quyền thương mại. Trong năm 2017, nó đã vận hành nhiều cửa hàng quốc tế được nhượng quyền hơn so với các cửa hàng ở Bắc Mỹ do công ty sở hữu (1200 so với 800). Với chiến lược dựa trên nhượng quyền ở nước ngoài, Aldo ban đầu không được tổ chức cũng như không nhất thiết phải có kỹ năng tiếp thị để nhắm mục tiêu trải nghiệm kỹ thuật số của khách hàng quốc tế. Do đó, vào năm 2015, nó đã áp dụng một cách tiếp cận chủ động hơn đối với thế giới của các blogger, Instagram và những thứ tương tự. Tuy nhiên, công ty phải đối mặt với những thách thức trong việc thu thập thông tin từ các đối tác nhượng quyền về khách hàng quốc tế của mình và đưa ra chiến lược đồng nhất nhằm nâng cao trải nghiệm kỹ thuật số của khách hàng trên toàn thế giới.^[iii] Với sự xuất hiện của COVID-19 vào đầu năm 2020 và kết quả là bị khóa, nhu cầu phụ thuộc vào thương mại điện tử là quá lớn đối với Aldo, công ty đã nộp đơn xin bảo hộ phá sản vào tháng 5 năm 2020 và có kế hoạch đóng cửa tới một nửa của các cửa hàng gạch và vữa của nó.

Chiến lược tăng trưởng bán buôn bán lẻ

Phát triển thông qua các nhà bán lẻ bên thứ ba theo truyền thống là hình thức mở rộng nhanh nhất và tốn ít tài nguyên nhất. Chiến lược bán buôn mang lại những lợi ích và hạn chế trái ngược với chiến lược do công ty sở hữu; trong khi thâm dụng vốn thấp, nó hy sinh quyền kiểm soát mối quan hệ với khách hàng và cách thương hiệu được định vị.

Chuyển từ nhà bán buôn truyền thống sang bán buôn trực tuyến có cả cơ hội và thách thức. Một mặt, thông qua nhà bán buôn trực tuyến có thể tận dụng lợi thế quy mô của trang web và là cách tiếp cận đơn giản và nhanh nhất. Mặt khác, làm như vậy khiến công ty gặp bất lợi so với các chiến lược tăng trưởng khác khi nói đến khả năng tích hợp bán hàng ngoại tuyến và trực tuyến. Trong khi chi phí bán hàng trực tuyến có thể thấp khi sử dụng các nhà bán buôn trực tuyến, lợi nhuận cũng bị giảm xuống, với các nhà bán lẻ trực tuyến rất lớn như Amazon chiếm một phần lớn trong số đó.

Khi nói đến trải nghiệm khách hàng, một trong những thách thức lớn nhất mà các công ty phải đối mặt là việc thu thập kiến ​​thức của khách hàng bị hạn chế vì hầu hết doanh số bán hàng của họ đều thông qua bên thứ ba. Tình trạng khó xử này tồn tại đối với cả bán hàng trực tuyến và ngoại tuyến. Hơn nữa, sự kiểm soát và tính nhất quán của trải nghiệm có thể bị cùng một vấn đề. Tuy nhiên, kỹ thuật số có thể cho phép công ty chủ động hơn trong trải nghiệm khách hàng, mặc dù không ở mức độ như trong hai chiến lược tăng trưởng trước đó. Mặc dù chiến lược dựa trên bán buôn có thể đi kèm với chi phí thiết lập kênh thấp nhất, nhưng công ty vẫn tích cực đầu tư vào trải nghiệm kỹ thuật số của khách hàng vì họ không thể ngờ rằng những người bán buôn sẽ làm như vậy.

Nhà sản xuất mỹ phẩm Nhật Bản Shiseido trình bày một ví dụ sâu sắc về chiến lược tăng trưởng bán buôn bán lẻ. Mỹ phẩm từ trước đến nay được bán thông qua nhiều kênh phân phối bao gồm cửa hàng bách hóa, siêu thị, hiệu thuốc và cửa hàng mỹ phẩm đa thương hiệu. Trong thế giới bán lẻ tiền kỹ thuật số, điều này cho phép Shiseido phát triển quy mô nhanh chóng. Tuy nhiên, hạn chế nằm ở việc mất liên hệ trực tiếp với người tiêu dùng cũng như kiểm soát trải nghiệm của khách hàng tại cửa hàng. Về kênh bán hàng, sự phát triển của các nhà bán buôn bên thứ ba trực tuyến thể hiện những ưu và nhược điểm giống như mô hình bán buôn ngoại tuyến. Đối với trải nghiệm khách hàng, mặc dù số hóa đã tạo ra một số người có ảnh hưởng mới nằm ngoài tầm kiểm soát của Shiseido, nó cũng mang lại cho công ty những con đường tiềm năng để kết nối trực tiếp với người tiêu dùng. Việc mua một ứng dụng trang điểm gần đây của Shiseido để quét da của người dùng để tạo ra một lớp nền được cá nhân hóa là một trong những cách như vậy. Nó cũng đã kỹ thuật số hóa trải nghiệm tại cửa hàng bằng cách tung ra một gương tư vấn kỹ thuật số thu thập thông tin cá nhân mà khách hàng (và Shiseido) có thể truy cập sau đó.[iv] Sự gián đoạn COVID-19 đã tiếp tục đẩy nhanh quá trình chuyển đổi này, khuyến khích Shiseido đầu tư mạnh mẽ không chỉ vào sự hiện diện thương mại điện tử mà còn cả những trải nghiệm mua sắm hỗ trợ công nghệ. Ví dụ, tại Trung Quốc, công ty làm đẹp đã bắt đầu đào tạo các chuyên gia tư vấn làm đẹp sử dụng phát trực tiếp và truyền thông xã hội, điều mà họ mong đợi sẽ áp dụng trên toàn thế giới trong tương lai.

Như đã nêu rõ ở đây (và trong Bảng 1), mỗi chiến lược tăng trưởng bán lẻ đều có những ưu và nhược điểm riêng khi đề cập đến tác động của số hóa đối với cả kênh bán hàng và trải nghiệm của khách hàng. Hơn nữa, điều quan trọng cần nhớ là nhiều công ty sẽ sử dụng kết hợp các chiến lược tăng trưởng. Mặc dù chúng tôi đã phân loại các công ty dựa trên chiến lược tăng trưởng chính của họ, nhưng nhiều công ty sử dụng kết hợp và như vậy phải phù hợp với ưu và nhược điểm của từng chiến lược trong việc đưa ra kế hoạch tổng thể để mở rộng phạm vi bán lẻ của họ.

Hàm ý chính

Các công ty phải đánh giá cẩn thận tác động của số hóa đối với chiến lược tăng trưởng bán lẻ cụ thể mà họ đã chọn.

Bài viết này nhằm xác định và phân tích mối tương tác giữa chiến lược tăng trưởng bán lẻ mà công ty đã chọn và khả năng phản ứng với áp lực số hóa gia tăng do đại dịch COVID-19 gây ra. Để đạt được mục tiêu này, chúng tôi đã xem xét những thách thức chính của việc quản lý cả trải nghiệm vật lý và kỹ thuật số cũng như các kênh bán hàng ngoại tuyến và trực tuyến cho từng chiến lược tăng trưởng bán lẻ chính: thuộc sở hữu của công ty, được nhượng quyền và bán buôn. Phân tích của chúng tôi cho thấy sự tăng trưởng do công ty sở hữu có thể cho phép kiểm soát tốt hơn kênh bán hàng và trải nghiệm của khách hàng nhưng sẽ đi kèm với chi phí cao hơn và hạn chế về phạm vi. Ngược lại, mô hình bán buôn có thể ít tốn kém hơn và tiếp cận được nhiều đối tượng hơn nhưng phải hy sinh khả năng kiểm soát trải nghiệm và định vị. Cuối cùng,

Dựa trên phân tích của mình, chúng tôi nêu rõ năm hàm ý chính đối với các công ty đang tìm cách tăng cường sự hiện diện bán lẻ của họ sau COVID-19:

1. Hiểu khả năng của bạn để tận dụng số hóa tùy thuộc vào chiến lược tăng trưởng bán lẻ của bạn. Các công ty phải đánh giá cẩn thận tác động của số hóa đối với chiến lược tăng trưởng bán lẻ cụ thể mà họ đã chọn. Trong một số trường hợp, điều này có thể khuyến khích công ty áp dụng một danh mục các chiến lược tăng trưởng khác nhau.
2. Giải quyết các thách thức về tổ chức liên quan đến từng chiến lược tăng trưởng bán lẻ. Mỗi chiến lược tăng trưởng được mô tả đều đòi hỏi những thách thức tổ chức khác nhau khi chuyển từ trải nghiệm khách hàng vật lý sang kỹ thuật số và từ bán hàng ngoại tuyến sang bán hàng trực tuyến. Trọng tâm của những thách thức này là sự sắp xếp lại các hệ thống khuyến khích và khen thưởng khi một người chuyển sang phương pháp tiếp cận đa kênh nhiều hơn.
3. Hãy suy nghĩ lại ý nghĩa của việc trở thành một nhà bán lẻ. Theo mô tả của một giám đốc điều hành bán lẻ hàng đầu, “ngành công nghiệp đã chứng kiến ​​sự chuyển dịch từ các nhà bán lẻ đa thương hiệu sang các nhà bán lẻ thương hiệu đơn lẻ sang các thương hiệu đơn lẻ”.Với sự sụp đổ của các nhà bán lẻ đa thương hiệu, các nhà bán lẻ thương hiệu đơn lẻ đang bị thách thức nhiều hơn khi chuyển từ khái niệm mình là nhà bán lẻ sang nghĩ mình là thương hiệu có sẵn tại nhiều điểm bán hàng hơn là các cửa hàng.
4. Phân bổ lại các nguồn lực khan hiếm. Các công ty phải quyết định cách phân bổ các nguồn lực quản lý và tiền tệ của họ trên các trải nghiệm khách hàng kỹ thuật số và vật lý cũng như các kênh bán hàng trực tuyến và ngoại tuyến. Và khi áp dụng phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư để tăng trưởng, các công ty cần xác định mức độ chú ý mà họ sẽ dành cho mỗi chiến lược tăng trưởng.
5. Nhận biết rằng sự thay đổi là không đổi. Công nghệ đã cách mạng hóa lĩnh vực bán lẻ ngày nay với COVID-19 thúc đẩy sự chuyển đổi này. Đồng thời, các công ty phải mong đợi sự xuất hiện của các thiết bị và ứng dụng mới mà họ phải điều chỉnh chiến lược bán lẻ của mình và hiểu rằng chúng ta mới chỉ bắt đầu đánh giá cao tác động của số hóa.