Bước 3: Xây dựng các chương trình đào tạo, quy chế lương thưởng, tiêu chuẩn tuyển dụng và phát triển nhân viên, tài liệu nội bộ…

Tư tưởng không thông thì cái bình tông không đeo nổi! Các cụ bảo vậy rồi, cứ thế mà làm. Nên nhớ là mong muốn của lãnh đạo có thể không phải là mong muốn của nhân viên, tầm nhìn của lãnh đạo không phải/ chưa phải là tầm nhìn của nhân viên. Lãnh đạo muốn “vươn tầm 5 châu 4 bể” nhưng nhân viên lương tháng không đủ tiêu, môi trường làm việc nhiều hạn chế, bức xúc, lương thưởng không rõ ràng, không biết là tháng này được bao nhiêu và được đánh giá tốt hay không tốt, dựa vào những tiêu chí nào. Vì vậy, đi kèm với quy trình, tiêu chuẩn cũng sẽ là khối lượng công việc, cách làm việc, công cụ phần cứng, phần mềm làm việc và báo cáo; gắn chặt các KPI của nhân viên với lương thưởng, phạt vào doanh thu, vào khách hàng, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời giao các chỉ tiêu cho Phòng ban, giao cho người đứng đầu, nhân viên không hoàn thành thì người đứng đầu bị phạt, nhân viên hoàn thành thì người đứng đầu và nhân viên cùng được thưởng.

Đặc biệt, để xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có các chương trình đào tạo, đào tạo về văn hóa doanh nghiệp (phải có bộ cẩm nang văn hóa doanh nghiệp, ví dụ như văn hóa giúp đỡ đồng đội, văn hóa phản biện, văn hóa vì khách hàng…), đào tạo về kỹ năng nghề nghiệp, đào tạo về đạo đức nghề nghiệp, văn hóa về lòng biết ơn, văn hóa phát ngôn, văn hóa làm việc tại công sở; đào tạo về tầm nhìn và khả năng phát triển công ty, đào tạo về quy trình phối hợp, đào tạo về nghiệp vụ cụ thể trong công việc. Việc đào tạo có thể thông qua đào tạo tập trung, đào tạo qua video, đào tạo trực tuyến, đào tạo qua hướng dẫn công việc của người cũ với người mới, đào tạo thông qua cấp trên hướng dẫn cấp dưới, đào tạo thông qua các tiêu chí và tự học (đưa cho nhân viên một danh sách các yêu cầu cần hoàn thiện và kho dữ liệu, video, file để tự học). Rất nhiều nhân viên ở các vị trí cấp thấp thì khả năng tự học rất yếu, không thích hoặc không muốn học, không muốn tự học. Khi quản lý cấp trên đưa ra yêu cầu “tôi cần một giải pháp chăm sóc khách hàng tự động trên Zalo, hãy nghiên cứu và đề xuất cho tôi trong 01 tuần nữa”, thì sau một tuần nữa, có thể cấp trên nhận về một tài liệu cóp nhặt linh tinh không đầu không cuối, hoặc nhân viên có thể phản hồi với cấp cao hơn rằng “sếp trực tiếp của tôi không sát sao, không chỉ bảo cụ thể”. Vẫn biết rằng công ty không phải trường học, và tiền lương khác với học phí, nhưng đó chính là sự khác biệt lớn của người lao động thu nhập thấp tại Việt Nam với người lao động các nước khác! Tôi có nhiều “trải nghiệm đau thương” với những tình huống tương tự, tôi tin nhiều độc giả cũng có những “trải nghiệm đau đớn tương tự”. Nhiều công ty nhỏ thường tuyển lao động vào làm ngay, không dành thời gian hướng dẫn, khiến người làm mới (năng lực đã bị hạn chế ít nhiều) không được học và khá bị động trong công việc – cũng làm cho hai bên không hiểu nhau và không cố gắng vì nhau được, nên dù có văn hóa doanh nghiệp thì nhân viên không thẩm thấu, người chủ không truyền tải được. Nhân viên thì mong muốn mình được học hỏi (nhiều người học xong là té đi chỗ khác lương cao hơn, hoặc ra làm riêng nên người chủ người ta cũng cay đắng lắm), người chủ thì muốn được việc ngay, vì thế các bên đều không được hưởng lợi. Mỗi nhân viên đều cần khoảng 01 tháng hoặc 02 tháng thử việc và học việc là vì thế. Nhưng đồng thời, nhân viên cũng phải nâng cao tinh thần tự học, thay vì chỉ ngồi đợi, vì mọi thứ thay đổi quá nhanh, nhiệm vụ của bạn là phải tự học, nâng cao không ngừng và khẳng định uy tín chuyên môn và năng lực làm việc của bạn. Các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ họ cũng bị đau đầu, căng thẳng vì nhiều vấn đề như doanh số, lợi nhuận, thu chi, tiền lương, nhân sự, nên đôi khi họ cũng không thể quán xuyến hết được, vì vậy hãy chia sẻ điều đó với nhau.

Hình minh họa: Hành trình trải nghiệm nội bộ của nhân viên – tương ứng với các giai đoạn tuyển dụng – làm việc – phát triển – hiệu quả – nghỉ việc hoặc nghỉ hữu

Đào tạo phải diễn ra liên tục, thường xuyên, dù có thể đã vừa mới đào tạo chủ đề này tháng trước rồi mà, sao mà đào tạo lắm thế. À, giống như một cái cây, nó phải được tưới nước đều đặn, đều đặn thì mới “thẩm thấu” được và mới trở thành một kỹ năng, một hành động, một suy nghĩ “tự nhiên như hơi thở” và nó sẽ hình thành nên văn hóa. Đào tạo có thể thông qua công việc, thông qua các chương trình dã ngoại, thông qua xây dựng đội nhóm, thông qua các buổi chia sẻ “nỗi đau” của người làm nghề, chia sẻ những “tình huống khó đỡ” với khách hàng/ đồng nghiệp, chia sẻ về hoàn cảnh và đời tư của nhân viên – để có thể kết nối cảm xúc và hỗ trợ đồng nghiệp, theo nguyên tắc “mưa dầm thấm lâu”, cái gì xuất phát từ trái tim thì sẽ đến được với trái tim. Còn nếu không cải thiện được, hoặc cải tạo được một nhân sự nào đó vì một số lý do: năng lực tự học và khả năng hấp thụ quá kém, không chịu “lớn”, không có tinh thần đồng đội, không có tinh thần làm việc quyết liệt, khác biệt về văn hóa, gây ra những hậu quả lớn, thường xuyên gây ra những hậu quả nhỏ (lỗi lặp lại thường xuyên) v.v… thì có thể cân nhắc xem xét cho nghỉ việc vì không phù hợp với văn hóa công ty hoặc định hướng của công ty.

Nên tuyển dụng nhân sự yêu thích và hiểu rõ vai trò của khách hàng là trung tâm: Từ những lần gặp đầu tiên khi tuyển nhân viên mới, dù ở những vị trí nào, hoặc là những vị trí quan trọng liên quan đến bán hàng, chăm sóc khách hàng, cung cấp dịch vụ bảo hành bảo trì, những vị trí trực tiếp hoặc gián tiếp tiếp xúc với khách hàng ở các điểm tiếp xúc (ví dụ như một nhân viên lao công tại một khu resort dù giữ vị trí không hoặc ít quan trọng nhưng cũng có thể tiếp xúc với khách hàng, nhân viên này cần hiểu rõ vai trò của mình và sự phục vụ vì khách hàng). Người chủ doanh nghiệp hoặc các nhà phụ trách tuyên dụng nên trao đổi rõ quan điểm “lấy khách hàng làm trung tâm”, và nhu cầu, yêu cầu của doanh nghiệp với các ứng viên tiềm năng. Cụ thể, trong suốt quá trình phỏng vấn, các quản lý nhân sự được yêu cầu hỏi từng ứng viên, bất kể vị trí ứng tuyển là gì, một câu hỏi để đo lường cách ứng viên đang hình dung về khách hàng. Từ đó, tiết kiệm tối đa thời thời gian đào tạo nhân lực và tiết kiệm phần nào chi phí. Để hình thành nên văn hóa chung này, hãy đảm bảo nhân sự mới có phẩm chất về thấu hiểu khách hàng. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm cũng cần coi trọng việc lựa chọn người phù hợp. Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp xây dựng thành công văn hoá lấy khách hàng làm trung tâm đều rất trú trọng vào khâu tuyển dụng.

Highland Coffee tại Việt Nam là một ví dụ điển hình. Các cửa hàng của Starbucks hoạt động không chỉ nhờ vào chất lượng của đồ uống (chiến lược sản phẩm tốt), không gian thiết kế phù hợp và hiện đại, quy trình phục vụ khách hàng nhanh chóng, chuyên nghiệp và được máy móc hóa. Tất cả cửa hàng của của Highland Coffee mà tôi từng tiếp xúc, tôi thấy có một văn hóa hoặc không khí khá đặc trưng (ồn ào, náo nhiệt), trong khi đó thì các quán café Starbucks ở Việt Nam thì không khí có vẻ như lịch sự hơn, yên tĩnh hơn nhưng cũng rất thoải mái.

Để xây dựng văn hoá lấy khách hàng làm trung tâm tâm, tại bước này doanh nghiệp và người bán hàng có thể thiết kế hoặc điều chỉnh dựa trên 5 chữ T – với các bước như sau:

• Thiết kế: Văn hoá là một kiến trúc tổng thể, do đó, doanh nghiệp cần thiết kế, lồng ghép, thiết kế lấy khách hàng làm trọng tâm vào tất cả các yếu tố vô hình hay hữu hình của doanh nghiệp.
• Tuyển chọn nhân sự: Nếu doanh nghiệp muốn xây dựng văn hóa nhằm đem lại trải nghiệm tốt nhất, họ cần có những tiêu chí riêng cho ứng viên để kiểm tra xem họ có những phẩm chất cần có của một người phục vụ khách hàng hay không. Quá trình tuyển dụng cũng có những bài kiểm tra, câu hỏi phỏng vấn hành vi để tìm kiếm những nhân viên phù hợp với văn hóa lấy khách hàng làm trọng tâm.
• Truyền cảm hứng & Đào tạo: Nhân viên của doanh nghiệp phải được đào tạo định kỳ về văn hoá lấy khách hàng làm trọng tâm. Và một phần quan trọng nữa là phải được truyền cảm hứng, truyền động lực, bởi vì không phải ai cũng có khả năng tự giải quyết được vấn đề của chính họ (nhân viên cũng có thể bị ngập trong “vũng bùn” những vấn đề của bản thân, gia đình, chuyện xã hội ví dụ như chuyện cơm áo gạo tiền, con cái, hôn nhân…). Quá trình đào tạo, đánh giá và truyền động lực sẽ giúp nhân viên hiểu được họ cần làm gì, cần thay đổi nhận thức và hành động như thế nào để phù hợp với văn hoá trên.
• Tưởng thưởng: Việc theo dõi và ghi nhận những nỗ lực, kết quả đạt được của nhân viên trong việc thực thi văn hóa hướng đến khách hàng sẽ giúp nhân viên hiểu họ đang được đánh giá dựa trên những thang đo về chất lượng trải nghiệm mà họ mang đến cho khách hàng. Chắc chắn rằng các chính sách về lương, thưởng, ghi nhận sự cống hiến của họ phải có, và được công khai rõ ràng, đi kèm với các tiêu chí cụ thể, dễ hiểu. Việc kết hợp lợi ích của cá nhân nhân viên với lợi ích của doanh nghiệp là phải song hành với nhau, thông qua các chỉ số đo lường và đánh giá để họ tiếp tục cố gắng để tiếp tục đem lại những trải nghiệm khách hàng tuyệt vời nhất.
• Truyền thông: Quá trình thực thi văn hoá doanh nghiệp cũng đòi hỏi những nỗ lực truyền thông nội bộ liên tục, giúp nhân viên nhận thức, hiểu và vận dụng khi tiếp xúc với khách hàng nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng. Vì vậy cần có nhân sự chuyên trách về truyền thông nội bộ thông qua các bản tin nội bộ, thông qua các chương trình thi đua, các chương trình bình chọn vv…

Xin trân trọng cảm ơn các bạn đã đọc bài viết của tác giả Nguyễn Phan Anh Nếu các bạn hoặc các anh/chị cần tư vấn doanh nghiệp, tư vấn bán hàng, tư vấn chiến lược kinh doanh, marketing online, quảng cáo trực tuyến, chuyển đổi số và xử lý khủng hoảng truyền thông, hoặc hợp tác đào tạo, đào tạo theo yêu cầu của doanh nghiệp… xin vui lòng liên hệ với công ty PA Marketing hoặc chuyên gia Nguyễn Phan Anh của chúng tôi theo thông tin dưới đây.