Bản chất và nội dung của kế hoạch Marketing (phần 2)

Ở bài viết trước, mình đã giới thiệu cho các bạn phần 1 trong chủ đề “Bản chất và nội dung của kế hoạch Marketing”. Bài viết này, mình sẽ tiếp tục giới thiệu đến các bạn phần 2 của “ Bản chất và nội dung của kế hoạch”. Bài này gồm có các nội dung sau: phân tích cơ hội và vấn đề, mục tiêu.

Ví dụ:

“ Jane Melody là một người quản lý sản phẩm của dây chuyền sản xuất các hệ thống âm thanh nổi ghép khối của Zenith, gọi là dây chuyền Allergo. Mỗi hệ thống gồm: Một khối tăng âm có phím tăng AM-FM, khối quay đĩa và quay bang với hai thùng loa riêng. Zenith là tăng thị phần và khả năng sinh lời trên thị trường hệ thống âm thanh nối ghép khối. Với tư cách là người quản lý sản phẩm.  Jane Melody phải soạn thảo một bản kế hoạch marketing nhằm nâng cao thành tích của dây chuyền Allergo…

3. Phân tích cơ hội và vấn đề là một nội dung của kế hoạch Marketing.

(Phân tích cơ hội và vấn đề)

Bây giờ người quản lý sản phẩm phải bắt tay vào xác định những cơ hội/mối đe dọa chủ yếu.  Những điểm mạnh/yếu và những vấn đề đang đặt ra trước chủng loại sản phẩm này.

– Phân tích cơ hội và mối đe dọa

( Cơ hội và mối đe dọa)

Ở đây người quản lý phải xác định: Những cơ hội và những mối đe dọa chủ yếu đặt ra trước doanh nghiệp. Những cơ hội chính của dây chuyền Allergo của Zenith là:

• Người tiêu dùng ngày càng tỏ ra quan tâm hơn đến những hệ thống âm thanh nổi ghép khối gọn gàng hơn và Zenith phải suy tính đến việc thiết kế một hay nhiều kiểu gọn nhẹ hơn.
• Hai hệ thống cửa hàng bách hóa tổng hợp lớn trong nước sẵn sàng nhận bán SP của Allergo. Nếu công ty hỗ trợ thêm cho họ trong việc quảng cáo.
• Một hệ thống cửa hàng hạ giá lớn trong nước sẵn sàng nhận bán chủng loại sản phẩm Allegor. Nếu công ty dành cho họ một khoản chiết khấu đặc biệt vì họ mua khối lượng lớn.

Những mối đe dọa chủ yếu đối với chủng loại sản phẩm Allergo của Zenith là:

• Ngày càng nhiều người tiêu dùng mua dàn máy của Allergo tại: Các cửa hàng tạp hóa và cửa hàng hạ giá. Đây là nơi Allergo được trình diễn kém.
• Ngày càng có nhiều người tiêu dùng thuộc lớp trên, tỏ ra ưa thích những hệ thống hợp phần mà công ty lại chưa sản xuất loại này.
• Một số đối thủ cạnh tranh đã tung ra loại loa nhỏ hơn. Với chất lượng âm thanh tuyệt hảo và người tiêu dùng ưa thích loại hoa này.
• Chính phủ liên bang có thể thông qua một đạo luật nghiêm ngặt hơn về an toàn sản phẩm. Và như vậy sẽ phải thiết kế lại sản phẩm.

– Phân tích các điểm mạnh và điểm yếu

(Phân tích các điểm mạnh và điểm yếu)

Người quản lý cần xác định những điểm mạnh và yếu của sản phẩm.

Những điểm mạnh  của sản phẩm Allergo của Zenith là:

• Zenith đã nổi tiếng là một trong những hiệu thượng hạng và có hình ảnh về chất lượng cao.
• Các đại lý bán sản phẩm của Allergo đều thông thạo và được huấn luyện về cách bán hàng.
• Zenith có một mạng lưới dịch vụ tuyệt vời. Người tiêu dùng biết chắc là họ sẽ được phục vụ sửa chữa nhanh chóng.

Những điểm yếu chính của sản phẩm Allergo của Zenith là:

• Chất lượng âm thanh của Allergo không trội hơn hẳn so với các dàn máy cạnh tranh. Trong khi chất lượng âm thanh lại là yếu tố quyết định việc lựa chọn nhãn hiệu.
• Zenith chỉ dành 5% doanh thu bán hàng cho việc quảng cáo và khuyến mãi. Trong khi các đối thủ cạnh tranh chủ yếu chi gấp đôi mức đó.
• Sản phẩm Allergo của Zenith không có một vị trí rõ ràng so với Magnavox (chất lượng) và Sony. Zenith cần có một phương thức bán hàng độc đáo. Chiến dịch quảng cáo hiện tại không có nét sáng tạo và tác dụng kích thích đặc biệt.
• Nhãn hiệu Zenith đã được định giá cao hơn các nhãn hiệu khác. Nhưng không được hỗ trợ bằng sự khác biệt về chất lượng thực sự có thể thấy được. Vì vậy, cần xem xét lại chiến lược định giá.

– Phân tích vấn đề

Trong phần này, công ty sử dụng những kết quả thu được ở trên. Để xác định những vấn đề chủ yếu đề cập đến trong kế hoạch này. Zenith phải xem xét những vấn đề cơ bản sau:

• Zenith có nên tiếp tục kinh doanh thiết bị âm thanh nổi nữa không? Nó có thể cạnh tranh một cách có hiệu quả không? Hay nó nên thu hoạch hoặc giải thể dây chuyền sản phẩm này?
• Nếu Zenith tiếp tục kinh doanh ngành hàng này thì nó nên tiếp tục sử dụng những sản phẩm, kênh phân phối, giá cả và những chính sách khuyến mãi hiện có của mình không?
• Zenith có nên chuyển sang các kênh đang phát triển nhanh (như các cửa hàng đại hạ giá). Trong khi vẫn giữ được lòng trung thành của những người công tác trong các kênh hiện thời không?
• Zenith có nên tăng chi phí cho: Quảng cáo và khuyến mãi ngang bằng với chi phí của các đối thủ cạnh tranh hay không?
• Zenith có nên đổ tiền vào nghiên cứu và phát triển những: Tính năng, âm thanh và kiểu dáng tốn tiến không?

4. Mục tiêu của kế hoạch Marketing.

( Mục tiêu)

Đến lúc này người quản lý sản phẩm phải quyết định về mục tiêu của kế hoạch. Có hai loại mục tiêu cần xác định: Mục tiêu tài chính và mục tiêu marketing.

– Mục tiêu tài chính

Ban lãnh đạo Zenith muốn mỗi đơn vị kinh doanh đều đạt được kết quả tốt đẹp về tài chính. Người quản lý sản phẩm phải đề ra những mục tiêu tài chính sau đây cho dây chuyền Allergo.

• Trong 5 năm tới phải đạt tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư hàng năm sau thuế là 15%.
• Trong năm 1994 đem lại lợi nhuận ròng là 1.800.000 USD.
• Trong năm 1994 tạo ra lượng lưu kim là 2.000.000 USD.

– Mục tiêu marketing

(Mục tiêu Marketing)

Các mục tiêu tài chính phải được biến thành các mục tiêu marketing. Ví dụ: Nếu công ty muốn kiếm được lợi nhuận bằng 1.800.000 USD. Và mức lời mục tiêu là 10% trên doanh số bán. Thì nó phải đề ra chỉ tiêu doanh thu bán hàng là 18 triệu USD. Nếu công ty xác định giá bình quân là 260 USD, nó phải bán được 69.230 đơn vị sản phẩm. Nếu nó dự đoán tổng mức tiêu thụ của ngành là 2,3 triệu/ đơn vị thì có nghĩa là: Phải có thị phần bằng 3%. Để duy trì thị phần này công ty sẽ phải đề ra những chỉ tiêu nhất định về mức độ biết đến của người tiêu dùng, phạm vi phân phố…

Ví dụ những mục tiêu marketing có thể là:

• Đạt tổng doanh thu bán hàng trong năm 1994 là 18.000.000 USD. Tức là tăng 9% so với năm ngoái.
• Vì thế phải đạt khối lượng tiêu thụ là 69.230 đơn vị. Tức là thị phần dự kiến phải đạt 3%.
• Tăng số cửa hàng phân phối thêm 10%.
• Phấn đấu đảm bảo giá thực hiện bình quân là 260 USD.

Nguồn: Sách “Quản trị Marketing” của Philip Kotler

>>> Xem thêm các bài viết khác tại Pamarketing.vn